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Resumen: Todos los Temas

RESUMEN TEMA I
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/RESUMENTEMAIPRODUCTIVIDAD.doc
RESUMEN TEMA II
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/ResumenIImedicion.doc
RESUMEN TEMA III
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/resumenIIICREATIVIDAD.doc
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/RESUMENTEMAIII.doc
RESUMEN TEMA IV
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/RESUMENTEMAIV.doc
RESUMEN TEMA V
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/RESUMENV.doc
RESUMEN TEMA VI
http://www.geocities.com/pedrojrivero69/calidadyproductividad/RESUMENVI.doc

MEDICIÓN

www.monografias.com expresa: “…Puede definirse como un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuales son sus fortalezas y debilidades que va desde su recurso humano hasta su producción, enfocado en la mejora continúa de toda la empresa de manera armónica y activa con el propósito de mejorar la calidad y la productividad de la misma. …” De acuerdo al análisis se puede entender que la medición es un mecanismo que luego de haber sido realizado nos puede dar una comprensión más clara de que tenemos que corregir y que afianzar dentro de la organización.
QUE MEDIR EN LA EMPRESA: Antonio Francés (2005) expresa: “…Una gestión orientada en la calidad se fundamenta en la relación cliente-producto bajo la cual se conceptualizan los cargos en una organización y en la importancia de satisfacer al cliente. De aquí que se puede mencionar que los más importante que se debería medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: La cultura organizacional, La importancia del trabajo en equipo, los reconocimientos, las políticas de recursos humanos, las evaluaciones de desempeño, las remuneraciones, la calidad de la supervisión.…” Considero que en una organización para que los indicadores nos arrojen un buen resultado se tienen que tomar en cuenta tanto los recursos financieros como los no financieros..
TIPOS DE MEDICIÓN: Medición Preliminar tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
Medición Concurrente: Está medición tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran.
Medición de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
MEDICIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL: Está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal sólo obtendrán logros a corto plazo.
Eficiente, Eficaz, competitivo
Con la finalidad
Empresas Líderes
Procesos
Estar
por

encima
Herramienta
Herramienta
Herramienta
Comparar
Benchmarking
Mide
Mide
Mide
Ingresos
RR.HH
Empresario

Hallazgos

HALLAZGO
VAS Venezuela, S.A. fue constituida en Julio del 2000
Es el importador oficial de Volkswagen, Audi , Skoda y Volkswagen Comerciales para La República Bolivariana de Venezuela.
Grupo VAS (VAS Venezuela y VAS Caracas) comenzó con una inversión inicial de 4.200 Millones de Bs (5.500.000 US$).
Cuenta con una red de 13 concesionarios distribuidos por todo el territorio nacional
La inversión total en la red de concesionarios asciende a 6.000 Millones de Bs (más de 4.000.000 US$).
El Importador está ubicado en la ciudad de Valencia.
Debe su nombre a su fundador, quien creó la empresa en 1935.
Debido a su exitosa trayectoria, desde 1953, Domingo Alonso S.A., se convirtió en el importador de Volkswagen en las Islas Canarias, siendo uno de los importadores más antiguos de Volkswagen en el mundo (más de 50 años).


Misión
Mantener un desarrollo continuo de personas, procesos, y recursos, e integrarlos, para lograr alcanzar nuestra visión respetando valores, compromisos y responsabilidad social.

Visión
La visión de VAS Venezuela es ser la empresa líder en el grado de satisfacción de sus clientes, orientando los procesos de venta y servicio post-venta en función de sus expectativas, y haciéndolo de forma rentable.



Calidad de Servicio: la satisfacción del cliente es nuestro principal objetivo.


Planteamiento del problema
El problema se presenta en el Sistema de Gestión de Calidad, por ello Vas de Venezuela, busca de mejorar sus prestación de servicio, y aplica un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000, Optimización de los procesos internos así como la mejora de la utilización de los recursos, para de esta manera mejorar su imagen corporativa, proporcionándole lealtad y confianza para los clientes.

Nuestra Política de calidad
Nuestra política de calidad esta enfocada día a día a superar las expectativas de nuestros clientes tanto internos como externos, a través de la mejora continúa de sus empleados y procesos

HHHH
VAS Venezuela, S.A. Es el representante oficial del Grupo Volkswagen para Venezuela. Realiza la importación y comercialización de vehículos y repuestos de las marcas pertenecientes al Grupo (Volkswagen, Audi, Skoda y Volkswagen Comerciales). Presta también el servicio postventa de los vehículos de dichas marcas. Para ello, ha desarrollado una amplia red de concesionarios siguiendo los más altos estándares internacionales.

Cuenta con el apoyo directo del Grupo Volkswagen en Brasil, México y Alemania, junto con la experiencia del Grupo Domingo Alonso (España) aunado al conocimiento del mercado local de accionistas
Venezolanos

VAS Venezuela, S.A. cuenta con una Superficie Total de 4.200 mts2, dentro de los cuales, se encuentran el Almacén Cubierto para Repuestos, Estacionamiento donde pueden ser ubicados los vehículos que aún no han sido vendidos, y finalmente encontramos las oficinas con un diseño moderno y elegante donde nuestro personal trabaja de una manera cómoda y totalmente a gusto.


Actualmente es el importador general de Volkswagen, Audi y Skoda para Canarias, Ceuta y Melilla, suministra los mercados de Cabo Verde y Mauritania y cuenta con una amplia y uniforme red de concesionarios repartidos por todo su área de influencia. grupo VAS (VAS Venezuela y VAS Caracas) comenzó con una inversión inicial de 4.200 Millones de Bs (5.500.000 US$).

Cuenta con una red de 13 concesionarios distribuidos por todo el territorio nacional.


Profesionalismo: el compromiso con nuestro trabajo y la excelencia
Dinamismo e Innovación: ser proactivos a las situaciones y con una visión amplia al cambio.
Integridad: reforzar nuestra imagen interna y externa.
Compromiso con el trabajo: motivación y responsabilidad a la hora de satisfacer las expectativas de nuestros clientes.

Orientación hacia los resultados: contribuir con la rentabilidad de la empresa.
Política de calidad

VAS Venezuela, S.A. empresa dedicada a la importación y comercialización de vehículos, asume el compromiso de desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad que cumpla y supere las expectativas de satisfacción al cliente, a través de la mejora continua de sus empleados y procesos, enmarcados dentro de los estándares corporativos, proporcionando un sano retorno para los accionistas y asegurando el prestigio de las marcas en un ambiente socialmente responsable.

Nuestros Objetivos

Implementar los estándares internacionales Volkswagen - Audi – Skoda (con apoyo del fabricante).
Establecer un excelente Servicio de Venta y Post-Venta, estandarizando los procesos en toda la red de concesionarios.
Reinversión en el negocio. Compromiso de futuro.
Contribuir al desarrollo económico y social del país.

Minuta

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez, Convenio Asotan, ubicado en el U.E Experimental Venezuela
26.06.2007 / 60 min.
INICIO: 8:00 PM
TERMINO: 9:00 PM

05
ASUNTO
ASISTENTES

Exposición sobre Innovación estratégica para la productividad y calidad

Lic. Bogard Macero, Grupo Expositor integrado por los siguientes participantes: Mayira Rojas, Maria Carolina Rojas y Iris Linares y alumnado presente.
Nº
PUNTOS TRATADOS
COMENTARIOS, ACUERDOS
Y COMPROMISOS
RESPONSABLE
1
El Equipo expositor inició con la proyección con el concepto de Kaizen
Expresaron que el Kaizen significaba el mejoramiento en marcha que involucra a todos, asimismo abordaron todo lo referente al mismo en esencia, que el keizen persigue la mejora continua, que se estableció en Japón, que posee una serie de herramientas destinada a solucionar los problemas y mejorar la productividad, explicaron también la sombrillas de Kaizen que hace uso a una series de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas las cuales son orientación al cliente, Control de Calidad Total, Círculos de Control de Calidad Etc.
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

2


Sietes herramientas de Kaizen
Fueron preciso al señalar que el Kaizen no requiere técnicas sofisticadas que para su implementación se necesita solo sietes herramientas sencillas como son: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Histograma, Grafica de Control, Diagrama de Dispersión, Hojas de Comprobación y Estratificación siendo estas herramientas del control de calidad.
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra


3

El Kaizen Como Sistema
Este se apoya en seis sistemas fundamentales como son: El control total de la calidad, El sistema de producción Just In Time, El mantenimiento productivo total (TPM), Las actividades de grupo pequeños (entre ellos los circulo de calidad), El sistema de sugerencia y el despliegue de políticas.
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

4


El control de calidad
Concepto: es un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. Finalmente se llego a concluir que el control de Calidad como un sistema de gestión empresarial í esta íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

5

El control Total de calidad


Este comprende un método estadístico y sistemático destinado al kaizen y la resolución de problemas, su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del control de calidad, que incluye el uso y análisis de los datos estadísticos, la situaciones y los problemas que se estudian exige que sean cuantificable. Este método se trabaja con datos firmes y no con corazonada., permitiendo de esta manera que todo el personal debe poseer conocimientos estadísticos. El control total de la calidad comprende la participación plena de todos los empleados, la educación y el entrenamiento continuo, las actividades de los círculos de calidad, las auditorias de CTC y aplicación de métodos y herramientas de gestión de calidad.
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

6


El Justo a Tiempo (Justt-In-A-Tiempo)
Su origen nace en los años 70, donde surgen cambios importante en el entorno empresarial como son: compendia cada vez mas dura, la calidad requisito primordial para el cliente, demanda de productos, invasión de productos japoneses (automóviles y componente electrónico de buena calidad y bajos precios), El justo a Tiempo es: Un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la Empresa. Los clientes deben ser servidos Justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con producto de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o costes necesario”
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

7

El Justo a Tiempo


Comprende los cinco ceros los cuales son Cero Defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero plazo y cero Papel.

Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra

8


Mentalidad de Diamante
Es una herramienta validad para incrementar el poder, la creatividad y el pensamiento. La razón se encuentra en el centro del diamante como resultado de la interacción de cuatro estilos de pensamiento; La visión, la realidad, la ética y el valor.
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra


9

Diagrama de Ishikawa

Se utiliza cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema consiste en una técnica de análisis de causa efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causa que lo provocan. En este punto se presento un diagrama de cómo se aplica el Ishikawa
Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra


10
Círculos de Calidad
Origen: nacieron en Japón después de la II guerra mundial
Concepto: es un grupo natural de trabajo conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones
Es este punto se hizo una disertación entre los alumnos y se determino que los circulo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente desempeñan resolver problemas y proponer soluciones todo ello en beneficio de la organización que por ende redundara en sus empleados y clientes.

Equipo expositor, audiencia y Docente de la cátedra


11

Conclusion
Se concluyo que los círculos de calidad son de suma importancia debido a que ayudan a crear conciencia de calidad ya que los mercados hoy día son cada vez competitivo y de cara al desarrollo y avance de las tecnologías toda empresa exige insertar en el mercado calidad y de primera. Permitiendo estos círculos que sus trabajadores participen en la soluciones de los problemas y aporten al desarrollo de la misma, sintiendo un sentido de pertenencia de la organización en la cual labora.
Alumnado y Faciltador
ELABORADO POR: Grupo Expositor No 2 , conformado por:

-Dinayka Pérez
-Yuraima Reyes
-Pedro José Rivero
-

Glosario De La Terminología De Calidad

APTO PARA EL USO. Termino usado para indicar que un bien o servicio cumple con el propósito definido por el cliente para dicho producto.

AUDITORIA DE CALIDAD. Un examen y una revisión sistemática e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados cumplen con el plan estratégico de calidad total, y si la política de calidad ha sido implantada eficazmente y es adecuada para alcanzar la misión y la visón de la organización.

CALIDAD. Termino subjetivo para el cual cada persona tiene su propia definición. Desde el punto de vista de los especialistas significa que el producto (bien o servicio) satisface las expectativas y necesidades del cliente. Puede significar un producto libre de defectos.

CALIDAD TOTAL. Pueden existir diferentes definiciones. Para los especialistas es sinónimo de una filosofía empresarial y una cultura organizacional centrada en satisfacer o fascinar al cliente.

CALIDAD DE PROCESO. Medida estadística de la variabilidad inherente de un proceso respecto a una característica determinada. La formula más aceptada para calcular la capacidad de procesos es 6 sigma.

CIRCULO DE CALIDAD. Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia

CLIENTE EXTERNO. Organización o persona que reciben un bien o un servicio pero que no forma parte de la organización que lo suministra.

CLIENTE INTERNO. Departamento o personas que recibe la salida (información, bien, servicio) de otro departamento o persona pertenecientes a la misma organización.

COMPARACION CONTRA LOS MEJORES O BENCHMARKING. Un proceso sistemático de mejoramiento, mediante el cual una empresa se comprara en algunas de áreas funcionales, procesos sistemas o políticas, contra las mejores compañías en su clase. Así se determina cómo dichas empresas alcanzan tales niveles de desempeño .y se usa esta información para mejorar el desempeño. Se pueden incluir diferentes aspectos de comparación, como estrategias, operaciones, procesos , procedimientos tareas.

CULTURA EMPRESARIAL. Un conjunto de valores, creencias y comportamientos inherentes a la empresa. La alta gerencia define y crea la cultura de su empresa para alcanzar su misión y su visión.

DELEITAR O FASCINAR AL CLIENTE. El resultado de entregar un bien o servicio que excede las necesidades y expectativas del cliente.

DESPLIEGUE DE LA POLITICA DE LA CALIDAD. Proceso gerenciar para desdoblar, desde la cima hasta la base de la organización, la politica de calidad, centrando los esfuerzos y recursos en un pequeño numero de objetivos vitales de mejoramiento de calidad.

EFICIENCIA. es hacer las cosas bien. Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "

LA EFICACIA. Es hacer las cosas debidas. Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

EFECTIVIDAD. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. Lo que él espera del producto, lo que él considera que debe ser y cómo desea recibirlo.

GERENCIA DE CALIDAD TOTAL. Proceso gerencial emprendido por una organización para incorporar la filosofía de calidad total, desde la cima de la jerarquía hasta la base.


INDICADOR. Es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa 0cada uno de los criterios.

INVOLUCRAMIENTO O PARTICIPACION DEL EMPLEADO. Practica organizacional mediante el cual los empleados participan periódicamente en la toma de decisiones sobre la manera como sus áreas de trabajo operan; incluyen presentación de sugerencias, planeación, establecimientos de objetivos y monitoreo del desempeño de sistema y procesos.

KAIZEN o MEJORAMIENTO CONTINUO. Palabra japonesa que significa mejoramiento gradual sin fin en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeñas y progresivas en el sistema y una secuencia de establecer y alcanzar estándares cada vez más alto. El termino fue acuñado por Masaaki Imai.

MEDICION. Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuales son sus fortalezas y debilidades, que va desde su recurso humano hasta su producción, Enfocado en la mejora continúa de toda la empresa de manera armónica y activa, con el propósito de mejorar la calidad y la productividad de la misma.


MISION. Respuesta que brinda tanto una corporación como una división o un departamento de ella al interrogante. ¿para qué existimo? ¿Quiénes somos?

NECESIDADES DEL CLIENTE. Las características reales de calidad que él requiere, precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.

PERCEPCION DEL CLIENTE. Comparación entre lo que recibe realmente y sus expectativas. Lo que él cree que esta recibiendo.

POLITICA DE CALIDAD. Conjuntos de principios generales que guían la acción de la empresa en relación con la calidad total, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta dirección para la puesta enmarca del proceso de gerencia de la calidad total en la empresa.

PRINCIPIO DE PARETO. Este principio permite dar prioridad a las causas presentes en un problema o efecto. Fue definido en 1950 por Joseph Juran, en honor al economista italiano del siglo XIX Wilfredo Pareto, quien había sugerido que la mayoría de los efectos provienen de un numero relativamente bajo de causas. por eso se le conoce también como la regla 80-20: el 80% del efecto proviene del 20% de las causas posibles, o como los pocos vitales y los muchos útiles.

PRODUCTIVIDAD. Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través del cumplimiento de los requisitos establecidos.

PROVEEDOR. Desde la perspectiva interna, es cualquier persona o unidad organizacional que suministra entradas a un proceso ejecutado por un departamento, como materias primas, insumos, materiales, datos, información, personas. Con la óptica externa es cualquier empresa que suministre bienes y servicios a otra empresa.

SATISFACION DEL CLIETE. El resultado de entregar un bien o un servicio que cumple con las necesidades y expectativas del cliente, definidas o implícitas .

VISION. Descripción del futuro desea para una organización, del cual debe ser el estado de la empresa a largo plazo.

6 SIGMA. Nivel de defectuosidad considerado como estándar internacional, equivalente a 3.4ppm (partes por millón)

Video de Normas ISO

Video De Calidad

Normas ISO 9001:2000

Pedro J. Rivero
C. I 10.096.280
Materia: Calidad y productividad
Facilitador Bogard M. Macero
Resumen de la unidad VI

NORMAS ISO
Hernando Mariño en su texto Planificación estrategica de la calidad Total (2002), expresa: ISO, siglas de International Standards Organization, Organización Internacional de Normalización, organismo encargado de coordinar y unificar las normas nacionales. En 1926, 22 países se reunieron para fundar una federación internacional de los comités nacionales de normalización, la ISA (International Standardizing Associations). Este organismo fue sustituido en 1947 por la ISO, cuya sede está situada en Ginebra. Cada país miembro está representado por uno de sus institutos de normalización, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la ISO relativas al conjunto de las normas nacionales. Esta institución tiene por tarea desarrollar la normalización con carácter mundial y, a tal efecto, publica normas internacionales conocidas como “normas ISO”, que intentan acercar las normas nacionales de cada Estado miembro. La ISO es un organismo consultivo de las Naciones Unidas.
Normas ISO 9000 señala el autor anteriormente citado
Normas ISO 9000, son normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de normalización es la ISO (International Standards Organization), creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados por sus organismos nacionales de normalización, que en
Ami entender las normas iso, son o es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha relación entre el cliente y el proveedor; también interrelaciona cada una de las áreas de la compañía o empresa y minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organización, ya sea en situaciones habituales o especiales. Permitiendo de esta manera que sea un sistema válido, fiable y realizable. Con respecto a los productos bienes o servicio que otorgue la empresa.
Siguiendo este orden de ideas podemos señalar que las normas ISO, son una serie de normativas de carácter legal, sobre los requisitos y forma que deben de proceder las empresas que quieran obtener la certificación ISO 9001, y mantenerla en las auditorias de la empresa certificadora.
La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes y efectividad
Tiene valor indicativo y de guía. Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran interés en seguir las normas existentes porque desde el punto de vista económico reduce costes, tiempo y trabajo.
ISO 9000 es una organización (conjunto de normas de calidad) establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...).
Ahora bien entendiendo que cada vez mas este mundo globalizado donde se requiere de continua demanda de cambios. La velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas, nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta fijando el norte hacia donde queremos ir. Para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos
La norma ISO 9001. Son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización.
En la pagina web wikependia expresa referente a la normas ISO que su adopción obliga a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a través de estrategias como la prevención de la contaminación del agua y de la atmósfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificación de ISO 14000 es en qué fallos incurre la empresa para saber dónde se puede mejorar. Es decir, se hace casi imprescindible que la empresa se someta a una auditoria ambiental que caracterice adecuadamente los efluentes, por ejemplo. El costo de una auditoria varía dependiendo de la actividad, siendo mayor cuanto más peligrosa o compleja es la actividad desarrollada (una empresa de curtidos que utiliza numerosos productos altamente tóxicos, frente a una panificadora). Con los resultados de ésta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de la legislación sectorial vigente y así poder optar a la calificación.
Las certificaciones de empresa (sistemas de gestión de la calidad), generalmente basan su funcionamiento en el número de quejas y resolución de reclamaciones para determinar si se mejora la calidad. Inicial, y en cada revisión, se le exigirán además, unos mínimos basados en las normas internacionales y legislación vigentes en cada país. En caso de que exista poca normativa o legislación, la certificadora elaborará sus
normas.

Gestión de los recursos permite tener bien delimitado la provisión de recursos, recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo, esto permitirá hacer una gestión de calidad efectiva
Realización del producto, Planificación de la Realización del producto Procesos Relacionados con los Clientes Diseño y Desarrollo Compras esto nos permitirá que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la mejora continua.

Conclusión: las normas ISo trae consigo beneficios varios a la empresa que la obtiene. Proporcionando una base firme para los esfuerzos del mejoramiento del proceso, reforzando la disciplina, la planificación y la responsabilidad, igualmente establecen los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad con el fin de diseñar, desarrollar, producir, instalar y brindar un servicio o producto permitiendo de esta manera que el bien servicio o producto que se oferte sea aceptable.

Mejoramiento Continuo

Pedro J. Rivero
C.I. 10.096.282
Facilitador Lic. Borgard Macero
Resumen tema 4 y 5


MEJORAMIENTO CONTÍNUO

Según: Rubén Beltrán

“Mejoramiento continuo significa, perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de los empleados la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño.”

A mi entender, el mejoramiento continuo propone mejorar u optimizar los procesos en las empresas que responde de manera predecible, así mismo es imperativo ir a la vanguardia en el producto o servicio que se ofrece y para ello se requiere el mejoramiento continuo impulsando en gran medida la eficiencia.
Por otra parte, la mejora continua es un proceso integrado por un conjunto de actividades que logran el éxito de las organizaciones como son nuevas técnicas, servicios, procesos que influirán significativamente en el aspecto económico.
La innovación, según Gracia Córdova en su texto “La Investigación Tecnológica” señala:
“Es una acción donde se introducen nuevos conocimientos y equipos que permiten la creación de un nuevo producto o proceso y su inserción en el mercado para satisfacer una necesidad.”
De lo anterior, se desprende que la innovación constituye una estrategia clave dirigida al desarrollo de nuevos procesos y productos, mediante la generación, transferencia incorporación y adaptación de técnicas que redundara en el cambio, como una oportunidad para superar lo obsoleto, lo improductivo y llevar nuevas ideas al nivel de la realización practica.
Ahora bien, de cara al desarrollo y avance de la vida es importante tener presente que el cliente esta más y mejor informado, que siempre dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atención especial y natural. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple una norma mínima de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado, por tanto para sobrevivir y buscar crecer en el mercado cada vez más competitivo es prioridad de siempre.
Hernando Mariño en su texto, Planeación estratégica de la Calidad Total expresa:
Política de calidad es el conjunto de principios generales que guían la acción de la empresa en relación con la calidad total, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta dirección para la puesta en marcha del proceso de gerencia de la calidad en la empresa.
Considero, que la política de la calidad en una descripción clara y precisa de las normas a seguir que darán el rumbo al éxito, son una serie de políticas concatenadas con la misión y la visión de la empresa, que son las que marcan el norte, es decir; es el corazón del proceso de participación de todos los estamentos de la organización en la calidad.
Circulo de calidad, la siguiente definición corresponde al libro de Phillip C. Thompson, Círculos de Calidad, Como hacer que funcionan.

"Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”

Los círculos de calidad, son una herramienta fundamental de las cuales hacen usos las empresas de alta competitividad, a los efectos de incrementar la participación y compromiso del personal, logrando aumentar su autoestima y motivación, mejorar la calidad de la vida laboral, mejorar los niveles de calidad e incrementar la productividad.
Los círculos de calidad son un grupo de voluntarios de una unidad específica de la empresa, que tienen una formación técnica y administrativa, los mimos se reúnen periódicamente para definir, analizar y resolver los probables que atañen a una unidad.
La participación en los círculos es voluntaria, siendo que todos los integrantes de una oficina tienen la oportunidad de ingresar a un círculo de calidad.
Los círculos de calidad son de gran importancia dentro de toda organización, ya que los mismos permiten de una forma correcta dar solución a problemas partiendo de un análisis exhaustivo y dirimiendo estrategias que permitirán llegar a la solución del mismo.

Aporte: en la institución en la cual laboro, específicamente en la dirección de Recursos Humanos se realizaban los procesos administrativos y las funciones que realizan cada uno de los analistas que conforman el equipo de trabajo de una manera manual, a sabiendas que el trabajo de la dirección es mecánico, se empezó a implementar mejoras en los procesos para que fueran mas expeditos, confiables, porque existía margen de error. Poco a poco, se fueron introduciendo mejoras en cada uno de los pasos, teniendo presente que cada trabajador contaba con un equipo de computación. A la fecha se implementó una mejora de trabajo, cada analista tiene acceso a todo tipo de información de una manera expresa, logrando con este avance que las funciones sean expeditas, permitiendo llevar hasta un nivel mínimo los errores y retardos que existían.
Conclusión: cada vez que avanza la tecnología y se incrementan los conocimientos, se abren nuevas posibilidades de crecer, de aprovechar tales logros e innovar en las organizaciones. Si se esta al margen de ellos se adquiere un gran riesgo, aunque no se quiera reconocer, se exponen a quedar obsoletos, a quedar fuera del mercado y sucumbir.
Es indudable que las mejoras producen ahorro en el esfuerzo productivo y beneficios económicos, principalmente por medio de mejoras sustanciales en el producto o servicios, lo que finalmente lleva a una posición privilegiada entre las organizaciones del sector. Innovar es responder a las demandas del mercado aprovechando los últimos conocimientos científicos y tecnológicos. La innovación tiene que ser el centro de la estrategia del negocio, la herramienta primaria para enfrentar el mañana.

Reingeniería Benchmarking

REINGENIERÍA
Concepto:
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

PROCESO DE REINGENIERÍA

Características de la Reingeniería

Varios oficios se combina en uno: esto significa que desaparece el trabajo en serie.
Los trabajadores toman decisiones: en ves de separar la toma de decisiones de trabajo real, se conviene en parte hacerse antes o después.
Los puntos del proceso se ejecuten en orden natural: El trabajo es secuenciado de función en función de lo que es necesario hacerse antes o después.
Los procesos tienen múltiples versiones: Se ponen fin a la estandarización, cada versión sólo necesita adaptarse a los pasos para los cuales es apropiado.
El trabajo se realiza en el sitio razonable: La reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales.
Se reducen las verificaciones y los controles: Se usan los controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
La conciliación se minimiza: Se reduce el número de puntos de contacto externo con el proceso y la probabilidad de que se reciba información incompatible que necesite conciliación.
Un gerente de caso ofrece sólo puntos de contactos: Es la persona que aparece ante el cliente como responsable de todo el proceso sin serlo.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas- descentralizadas : Es la combinación de las ventajas de la centralización con la de la descentralización

Etapas de la Reingeniería

Identificar los proyectos posibles.
Conducir el análisis inicial del impacto.
Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo.
Evaluar el impacto potencial de los y beneficios de cada alternativa
Seleccionar la mejor alternativa.
Implementar la alternativa seleccionada.
Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.



El Éxito de la Reingeniería Depende de

1. Un fuerte apoyo de alta gerencia que proporcione un liderazgo, tiempo y dinero.
2. Conocimiento detallado y claro, de quienes son los clientes y cuales son sus necesidades.
3. Centralizar en aquellos procesos, claves para los clientes, considerando sus insumos, su transformación y de su resultado final.
4. Obtener mucha ayuda por parte de los consultores internos y externos, se recomienda crear una unidad de consultores internos.
5. Conformar grupos ínterfuncionales bien entrenados.
6. Tener un solo soporte en sistemas de información y de recursos humanos, cuidadosamente integrados y dispuestos a ser sometidos a cambios drásticos.

Reingeniería de Procesos

Es una metodología para trasformar los procesos del negocio de una organización para obtener mejoras, flexibilidad y costo.

Palabras Claves

Fundamental: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? , ¿Por qué lo hacemos de ésta forma’
Radical: Consiste en desechar todos los procedimientos y estructuras creando formas nuevas.
Espectacular: Es salir o desechar lo viejo y colocar algo nuevo.


La Reingeniería Aplicada A los Recursos Humanos

La importancia de los Recursos Humanos para el éxito del proyecto de Reingeniería es que puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con tiempo para solucionarlo, sin retrasar el proyecto; además aporta información relacionada con la planta de personal y ayuda a rediseñar los procesos del negocio.
El proyecto de reingeniería debe manejar trabajadores con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definid. El proyecto, además, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Los dos objetivos anteriores conducen a una larga lista de actividades:
1. Definir posiciones y destrezas.
2. Definir una nueva organización
3. Reubicar al personal.
4. Entrenar y reestrenar.
5. Reclasificar.
6. Retirar (si se requiere).
7. Implementar los cambios.

Diferencias y Semejanzas Entre Calidad Total y Reingeniería

Calidad Total
Reingeniería
· Modificar los procesos minimizándolos, esto requiere decir que trabajan dentro del marco de los procesos existentes.
· Elimina procesos y los vuelve a crear, esto requiere decir que descarta los procesos existentes para cambiar por nuevos procesos.

SEMEJANZAS

· Ambos reconocen la importancia de los procesos dentro de la organización
· Ambos empiezan con las necesidades del cliente y trabajan de ahí hacia atrás
· Una vez comenzados a realizar cualquiera de los procesos, ambos deben estar inconstante uso.
· Los dos se aplican aplican la marcha de lo que se quieren modificar.



NORMAS ISO
ISO, siglas de International Standards Organization, Organización Internacional de Normalización, organismo encargado de coordinar y unificar las normas nacionales. En 1926, 22 países se reunieron para fundar una federación internacional de los comités nacionales de normalización, la ISA (International Standardizing Associations). Este organismo fue sustituido en 1947 por la ISO, cuya sede está situada en Ginebra. Cada país miembro está representado por uno de sus institutos de normalización, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la ISO relativas al conjunto de las normas nacionales. Esta institución tiene por tarea desarrollar la normalización con carácter mundial y, a tal efecto, publica normas internacionales conocidas como “normas ISO”, que intentan acercar las normas nacionales de cada Estado miembro. La ISO es un organismo consultivo de las Naciones Unidas.
Normas ISO 9000 y 14000
Normas ISO 9000 y 14000, normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de normalización es la ISO (International Standards Organization), creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados por sus organismos nacionales de normalización, que en España por ejemplo es AENOR (Agencia Española de Normalización), en Argentina el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) y en Estados Unidos el ANSI (American National Standards Institute).
Entre las normas que ha dictado esta organización se encuentran las recientes ISO 9000 e ISO 14000 que son independientes una de la otra, es decir, no por tener la calificación ISO 9000 se obtiene automáticamente la ISO 14000. La ISO 9000 es el modelo de diseño-desarrollo del producto, su proceso de producción, instalación y mantenimiento, es decir, es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha relación entre el cliente y el proveedor; también interrelaciona cada una de las áreas de la compañía o empresa y minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organización, ya sea en situaciones habituales o especiales. Actualmente la ISO 9000 tiene más de 70.000 registros en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional la ha adoptado como un sistema válido, fiable y realizable.
En 1993 la ISO comenzó en Ginebra el proceso de desarrollo de estándares de manejo ambiental para las empresas dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de protección al medio ambiente que se pudieran aplicar en las empresas independientemente de condicionantes locales, regionales o estatales, e incluso del tamaño de la organización. Esto significa que el esfuerzo realizado es comparable en cualquier lugar del mundo. Por ello nace la ISO 14000, que es un sistema de estándares ambientales administrativos. Los estándares pueden ser aplicados o implementados en toda la organización o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o de servicios específicos a la que aplicar esas normas.


Su adopción obliga a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a través de estrategias como la prevención de la contaminación del agua y de la atmósfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificación de ISO 14000 es en qué fallos incurre la empresa para saber dónde se puede mejorar. Es decir, se hace casi imprescindible que la empresa se someta a una auditoria ambiental que caracterice adecuadamente los efluentes, por ejemplo. El costo de una auditoria varía dependiendo de la actividad, siendo mayor cuanto más peligrosa o compleja es la actividad desarrollada (una empresa de curtidos que utiliza numerosos productos altamente tóxicos, frente a una panificadora). Con los resultados de ésta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de la legislación sectorial vigente y así poder optar a la calificación.



BENCHMARKING
A lo largo de su historia han existido muchas definiciones de Benchmarking, siendo las más destacadas las siguientes:
ü "Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria"
David T. Kearns
ü "Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente"
Robert C. Camp
ü "Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia"
Bengt Kallöf & Svante Östblom
ü "Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales"
Michael J. Spendolini
ü "Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas industriales, con los competidores más difíciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como líderes"
Wilson Main
ü "Benchmarking es el proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias"

José M. Viedma
ü "Benchmarking es una metodología y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos clave en los que se debe mejorar y sobresalir"
Antonio Valls
ü "Benchmarking es la búsqueda permanente en el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño de su organización"

McDonald y Tanner
ü El Benchmarling es parte del proceso de la Calidad Total.


El Benchmarking surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.
En 1985, casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas por Fortune 500; había 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del Benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es: copiar ilegal
inmoral espionaje industrial no ético.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir informaci6n acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo. Éste último incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va mas allá, comparando como se diseña. Manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero si en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.
Finalmente. y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
La razón fundamental del Benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.
Lo qua se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran. Ishikawa. Taguchi. Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores.
Hace veinte años el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo.

Algunos factores que conducen a las compañías al Benchmarking
§ Compromiso hacia la calidad total
§ Orientación al cliente
§ Tiempo de producto a mercado
§ Tiempo de ciclo de manufactura
§ Desempeño financiero
§ Las compañías qua han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el benchmarking.
Enfoque y proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clave
7. Seleccionar candidatos mejor en su clave
8. Formar acuerdos con los compañeros benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar brecha/sobrepasarla.
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

Tres fases del Benchmarking
Los puntos clave relativos a la secuencia de 14 etapas pare implantar el benchmarking son:
El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la alta dirección.
Es necesario que una organización comprenda completamente sus propios procesos antes de intentar el benchmarking.
Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que requieran la mayor mejora.
Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.
Haga BenchmarkIing con el mejor en su clase, no con el mejor en la industria.
No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una planeación completa y profunda.
No se satisfaga con anular la brecha - intente sobrepasarla.
Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el proceso más importante.
El Benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.
Las cuatro etapas del Benchmarking. el método que ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo.
NI ESPIONAJE, NI COPIA, APRENDER DE LOS MEJORES.
Concluimos de Benchmarking las enseñanzas de los pioneros de calidad, y la razón fundamental es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.

CONCLUSIÓN


La satisfacción del cliente, lograda a través de los cambios positivos en los procesos de producción y organización en una empresa permiten determinar que existe una estrecha relación entre ellos, ya que de acuerdo a sus aplicaciones y procesos, todos deben ser aplicados en una empresa, con el fin de orientarla hacia una alta competitividad de manera que este en constante evolución, adaptada a los tiempos modernos y en estrecha relación con el medio ambiente.

La Medición En La Empresa

Cátedra: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Facilitador: Lic. Bogard Macero

La Medición En La Empresa



INTEGRANTES:
Dinayka Pérez C.I.: 11.198.304
Yuraima Reyes, C.I. 10528.169
Pedro Rivero, C.I. 10.096.282


Caracas; 12 de junio de 2007

ÍNDICE
Introducción
¿Qué es la Medición?
¿Relaciones Medición, conocimiento y gerencia?
¿Qué medir en la Empresa?
Tipos de Medición
Estándares históricos
Estándares externos
Estándares de ingeniería
Establecimiento de Estándares
Tipos de Medición
Medición preliminar
Medición concurrente.
Medición de retroalimentación
Medición y el clima organizacional
Indicadores de Gestión
Tipos de Indicadores
De proceso
De resultados
De eficiencia
De eficacia
Base para la Medición
Atributos de una Buena Medición
Relación de la Calidad y Productividad con otros Criterios de Desempeño
La Medición y los Indicadores como Sistema de Información para la
Toma de Decisiones (Ejemplos).
Herramientas Estadísticas de Medición de los Procesos en Búsqueda
de la Calidad.
Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos).
Histograma.
Diagrama de PARETO.
Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersión).
Balance Scored Card
Principales Características
Perspectivas del Balance Scored Card (BSC)
Beneficios del Balance Scored Card
Metodología Six Sigma
Proceso
Conclusión
Bibliografía






INTRODUCCIÓN

Las organizaciones empresariales buscan cada día la excelencia. Para ello hacen uso de una serie de metodologías que le permiten obtener la información necesaria con la que a futuro podrán basarse para realizar los cambios que de a lugar.

En la Medición de la Empresa, que es el trabajo que se desarrollará, se explicará que es la medición, con un concepto breve, pero, traslucido que dará a entender todo lo que se desprende de ella. Así mismo se plasma las relaciones medición, conocimiento y gerencia; que medir en la empresa, aquí un punto vital para las organizaciones, ya que se podrá determinar como influye el recurso humano cuando las organizaciones empresariales realizan alguna medición.

Los tipos de medición; medición y clima organizacional, porque se dice que es una inversión a largo plazo. De igual los indicadores de gestión, que es un indicador; la periodicidad de la medición, cada cuanto tiempo es lo recomendado o lo ideal para que las organizaciones realicen mediciones.; atributos de una buena medición; como es la relación de la calidad y productividad con otros criterios de desempeño; la medición y los indicadores como sistema de información para la toma de decisiones; Herramientas estadísticas de medición de los procesos, en búsqueda de calidad, que es el cuadro estadístico de Pareto y los otros que conforman esta medición.

Balance Score Card y metodología six sigma, mecanismo con el cual las empresas buscan generar valor agregado en la misma. Todos estos temas serán abordados en el presente trabajo.



Qué es la Medición
Koontz H. Weihrich H. señala en su texto Elementos de Administración (1992),expresa:
Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuales son sus fortalezas y debilidades, que va desde su recurso humano hasta su producción, Enfocado en la mejora continúa de toda la empresa de manera armónica y activa, con el propósito de mejorar la calidad y la productividad de la misma.

Relaciones Medición, conocimiento y gerencia

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar día a día. El continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. (Koontz Weihrich) 1992

Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado son los objetivos a lograr.
Por lo que este grupo opina que para que una organización pueda mantenerse en el tiempo y aun mas importante ser competitiva es necesaria que las personas que estén ocupando los altos cargos directivos estén capacitados con conocimientos para así tener la capacidad de medir y gerencial a ese grupos de personas que componen la organización y conducir la misma a puerto seguro donde el patrimonio de la misma pueda crecer cada día mas, y así poder lograr mejoras, no solo para la empresa si no también para su recurso humano.
Qué medir en la Empresa
En importante señalar que lo que se debería medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: (Rodríguez Samuel (2000)
· La cultura organizacional.
· La productividad de los empleados que componen la organización.
· La importancia del trabajo en equipo.
· Los reconocimientos.
· Las políticas de recursos humanos.
· Las evaluaciones de desempeño.
· Las remuneraciones.,
· La calidad de la supervisión.



Tipos De Medición

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

1. Estándares históricos: Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.
2. Estándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
3. Estándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa la medición. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.



Tipo De Medición

Medición preliminar: Tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de la medición.

Medición concurrente: Esta medición tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Medición de retroalimentación: Este tipo de medición se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Medición y el clima organizacional
Amado N (200) indica en su libro La Organización en espiral o el camino hacia la expansión.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Por lo que nuestro análisis de la medición y el clima organizacional podemos señalar que medición de recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y organizacional, en la medida en que descubre talentos, objetiviza la información respecto fortalezas y debilidades y crea un ambiente propicio para la retroalimentación y la implantación de procesos de desarrollo. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.


Indicadores de Gestión


El término indicador de productividad se reserva para las expresiones que se presentaron con antelación, las cuales fueron utilizadas para definir la productividad, esto es para la relación entre la cantidad de producto o servicios gastados de un insumo en particular o del total de ellos.

Ejemplo:

Indicador de productividad = cantidad de productos
cantidad de insumos
El término índice de una variable cualquiera se utiliza para expresar la comparación entre los valores que esa variable toma en dos períodos diferentes.

Ej.: X = variable
85 86 87 88 89
x1 x2 x3 x4 x5
Cuando el período base es el primer período de la serie de estadística puede observarse que el índice de una variable cualquiera es una forma de expresar su crecimiento entre dos períodos: x4 – x2
X2
Tipos de Indicadores

De proceso: se pretende medir que esta sucediendo con las actividades.
De resultados: se quiere medir las salidas del proceso.
De eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
De eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso, y se enfocan en el Qué se debe hacer.

Base para la Medición

Cualquier plan de medición del trabajo debe seguir un patrón o enfoque básico, primero debe analizarse el trabajo de oficina y hacerse un registro ordenado de los resultados. Segundo debe acordarse una concesión de tiempo para los deberes o partidas de trabajo principal establecidos durante el análisis, tercero debe establecerse un sistema de informe a modo de que periódicamente una vez a la semana o una al mes el administrador tenga un informe de la producción real y del tiempo gastado en comparación con el tiempo estándar o permitido.

EJM: El trabajo de correspondencia, dibujo, entrevista y aprobación de quejas en una compañía de seguros, se han puesto bajo controles de producción. Se ha encontrado una sorpresa que aun muchos puestos técnicos y puesto de baja y media supervisión contiene muchos elementos que en gran parte son repetitivos y predecibles, donde pueden establecerse por anticipado concesiones de tiempo razonablemente exactas.
Algunas veces sólo se ha encontrado que una fracción de tales tipos de trabajo es realmente diferente e intangible, con una buena porción de bastante rutina.

Atributos de una Buena Medición

Rodríguez S. Manuel en su texto como alcanzar la efectividad organizacional señala:
Entendiendo que la medición es la acción y efectos de medir y medir es determinar una cantidad comparándola con otra, las mediciones deben ser transparente y entendibles para quienes deberán hacer usos de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener ciertos atributos indispensables que a continuación se señalan:
· Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos.
· Precisión.
Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:
Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras, cálculo de las estimaciones.
Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado. Así mismo asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo.
· Oportunidad.
La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia. Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.
· Confiabilidad.
Si bien esta característica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición.
· Economía.
Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos.

Relación De La Calidad Y Productividad Con Otros Criterios De Desempeño

Pérez M. Luís en su texto Gotas Gerenciales expresa:

“Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia”.
En esencia del concepto anterior se desprende que los criterios de desempeño son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación y permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia.
Siendo así la relación de la calidad y la productividad con otros criterios de desempeño podemos señalar que existen tres criterios comúnmente utilizados en el desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad como son: eficiencia, efectividad y eficacia
Eficiencia
“Eficiencia” es hacer las cosas bien.
Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice.

Ahora bien un administrador eficaz es aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no se alcanzan los fines que se deberían lograr.
La Eficacia
“Eficacia” es hacer las cosas debidas.
Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Por lo tanto, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que es calidad, es decir adecuación al uso, satisfacción del cliente, sin embargo considerando ésta en su sentido amplio.
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

Efectividad
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de los mayores y mejores productos según el objetivo
En esencia podemos medir la calidad y productividad pero considerando otros factores como rendimiento, puntualidad efectividad y competencias ya que están vinculados o relacionados entre si porque hablamos de productividad pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede existir calidad en un trabajo pero el mismo no es efectivo.
Para concluir podríamos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes los factores antes mencionados



La Medición y los Indicadores como Sistema de Información para la Toma de Decisiones (Ejemplos).

A continuación se definirá el concepto de indicadores para comprender de una manera más sencilla el tema a desarrollar:

Según la Enciclopedia Virtual Wikipedia (www.wikipedia.com) lo define de la siguiente manera: “...Indicador: es un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, según el ámbito de utilización y el uso coloquial...”

Según Néstor Amado lo define de la siguiente manera:
“...indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios...” (P. 27).

De acuerdo a nuestro criterio podemos decir que un indicador es aquel que nos permite reflejar en forma cuantitativa (cantidad) las actividades de una organización y a su vez controla el nivel de calidad de cada una de estas actividades o productos que se elaboran en cuanto a un medidor podemos decir que es una herramienta que permite a las organizaciones mejorar sus procesos para ser competitivos en un mercado.
Consideramos que los medidores y los indicadores están muy vinculados a la toma de decisión ya que permiten a las organizaciones detectar donde están las fallas a través de encuestas de satisfacción a los clientes para saber cual es el nivel de aceptación de determinado producto. Los indicadores y los medidores son herramientas que permiten al empresario saber cual es la decisión más idónea a utilizar.
Según lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que un sistema de información de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite gestionar la calidad de los procesos para tomar decisiones asociadas a la calidad, basadas en hechos.

Herramientas Estadísticas de Medición de los Procesos en Búsqueda de la Calidad.

En la industria siempre han existido controles o registros que podrían llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fábrica
Según Antonio Francés (2005) las herramientas de calidad mayormente utilizadas son las siguientes:

1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos).
2. Histograma.
3. Diagrama de PARETO.
4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
5. Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersión).

“…1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos): También llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
2. Histograma: Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.

3. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El Diagrama de Pareto. Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa): Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.


5. Diagrama de Sacadter (Diagrama de Dispersión): Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así: “Una característica de calidad y un factor que la afecta. Dos características de calidad relacionadas. Dos factores relacionados con una sola característica de calidad…” (P. 201, 202, 203).

Balance Scored Card:

Es un sistema de gestión estratégica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de acción posibilitando la obtención de resultados a corto, mediano y largo plazo.

Principales Características:

Traslada la estrategia hacia la operación:
· La visión se concreta en el trabajo diario.
· Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos).
Permite alinear las personas con la estrategia.
Foco en metas personales y de equipo.
Se focaliza en las áreas de mejora.
Perspectivas del Balance Scored Card (BSC):

El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologías de información, aprendizaje y crecimiento.

Beneficios del Balance Scored Card:

Permite la organización
Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión.
Definir la estrategia del negocio.
Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
Traducir la Visión, estrategia y objetivos en acciones concretas.
Articular objetivos e indicadores estratégicos
Alinear las iniciativas estratégicas.
Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.
Aumentar la comunicación entre los distintos entes.
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal
Promover e inducir el cambio organizacional.
Incrementar los resultados financieros.

Metodología Six Sigma

Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrado en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al cliente.

Proceso

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:
Definir el problema o el defecto.
Medir y recopilar datos.
Analizar datos
Mejorar.
Controlar.

Las metodologías son: DMAIC y DMADV
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)



CONCLUSIÓN

Lo que depende gran parte el éxito del cambio, es el desarrollo de un liderazgo a nivel de la alta gerencia que sea capaz de implantar las estrategias de este cambio y conformar una nueva cultura de excelencia en calidad. Esto incluye participar directamente en todas las actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad. También significa establecer políticas internas de calidad, crear un marco de valores y evaluar como estos se van incorporando a la empresa, desarrollar estrategias para lograr la participación de todos los trabajadores, integrar dentro de las políticas de calidad aspectos como la ética en los negocios la salud y seguridad del público, y la protección al ambiente y hacer participes a los trabajadores de los beneficios logrados con el mejoramiento de la calidad.

Para comenzar a desarrollar un modelo de gestión que se oriente al logro de la excelencia en la calidad, se requiere fundamentalmente aportar o dar los siguientes pasos: realizar un programa intensivo a todos los niveles de la organización; realizar proyectos de mejoras en las diferentes áreas organizacionales; desarrollar un consultor interno en calidad y productividad; contratar los servicios de consultor externo y desarrollar un liderazgo que sea capaz de crear una cultura óptima para el mejoramiento constante de los factores a mejorar. (calidad y productividad, en amplio sentido).

Para lograr estos cometidos las organizaciones ponen en práctica un mecanismo o método llamado medición, el mismo es para obtener información necesaria y ver las determinar las fallas que existan para proceder a su corrección respectiva.



Ahora que medir en la empresa, dentro de esas mediciones esta la calidad de la supervisión, el desempeño del trabajador, los insumos de la firma y el nivel operacional entre otras cosas. También están los tipos de mediciones como el preliminar, que tiene lugar antes de emprender operaciones; el concurrente, la cual tiene lugar durante la fase de la acción y retroalimentación, se enfoca sobre e luso de la información de los resultados anteriores. En cuanto al clima organizacional se afirma que es un filtro por el cual pasan los objetivos, dimensiones, liderazgo y toma de decisiones. Se pudo determinar que uno de los autores habla de nueve dimensiones del clima, ellos son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones cooperación, estándares, conflictos e identidad.

Los indicadores de gestión; la relación de la calidad y la productividad; las herramientas estadísticas; el balance score card junto con la metodología six sigma, son parte fundamental de la medición, ya que gracias a estos métodos, cada uno con su mecanismo y proceder, se pueden obtener cualitativa y cuantitativamente los datos que solicite; todo con el propósito de incrementar la calidad, productividad y rentabilidad en las organizaciones.



BIBLIOGRAFÍA

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