jueves, 5 de julio de 2007

Reingeniería Benchmarking


REINGENIERÍA
Concepto:
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las
operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al
cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.


PROCESO DE REINGENIERÍA

Características de la Reingeniería

Varios oficios se combina en uno: esto significa que desaparece el trabajo en serie.
Los trabajadores toman decisiones: en ves de separar la toma de decisiones de trabajo real, se conviene en parte hacerse antes o después.
Los puntos del proceso se ejecuten en orden natural: El trabajo es secuenciado de función en función de lo que es necesario hacerse antes o después.
Los procesos tienen múltiples versiones: Se ponen fin a la estandarización, cada versión sólo necesita adaptarse a los pasos para los cuales es apropiado.
El trabajo se realiza en el sitio razonable: La reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales.
Se reducen las verificaciones y los controles: Se usan los controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
La conciliación se minimiza: Se reduce el número de puntos de contacto externo con el proceso y la probabilidad de que se reciba información incompatible que necesite conciliación.
Un gerente de caso ofrece sólo puntos de contactos: Es la persona que aparece ante el cliente como responsable de todo el proceso sin serlo.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas- descentralizadas : Es la combinación de las ventajas de la centralización con la de la descentralización

Etapas de la Reingeniería

Identificar los proyectos posibles.
Conducir el análisis inicial del impacto.
Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo.
Evaluar el impacto potencial de los y beneficios de cada alternativa
Seleccionar la mejor alternativa.
Implementar la alternativa seleccionada.
Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.



El Éxito de la Reingeniería Depende de

1. Un fuerte apoyo de alta gerencia que proporcione un liderazgo, tiempo y dinero.
2. Conocimiento detallado y claro, de quienes son los clientes y cuales son sus necesidades.
3. Centralizar en aquellos procesos, claves para los clientes, considerando sus insumos, su transformación y de su resultado final.
4. Obtener mucha ayuda por parte de los consultores internos y externos, se recomienda crear una unidad de consultores internos.
5. Conformar grupos ínterfuncionales bien entrenados.
6. Tener un solo soporte en sistemas de información y de recursos humanos, cuidadosamente integrados y dispuestos a ser sometidos a cambios drásticos.

Reingeniería de Procesos

Es una metodología para trasformar los procesos del negocio de una organización para obtener mejoras, flexibilidad y costo.

Palabras Claves

Fundamental: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? , ¿Por qué lo hacemos de ésta forma’
Radical: Consiste en desechar todos los procedimientos y estructuras creando formas nuevas.
Espectacular: Es salir o desechar lo viejo y colocar algo nuevo.


La Reingeniería Aplicada A los Recursos Humanos

La importancia de los Recursos Humanos para el éxito del proyecto de Reingeniería es que puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con tiempo para solucionarlo, sin retrasar el proyecto; además aporta información relacionada con la planta de personal y ayuda a rediseñar los procesos del negocio.
El proyecto de reingeniería debe manejar trabajadores con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definid. El proyecto, además, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Los dos objetivos anteriores conducen a una larga lista de actividades:
1. Definir posiciones y destrezas.
2. Definir una nueva organización
3. Reubicar al personal.
4. Entrenar y reestrenar.
5. Reclasificar.
6. Retirar (si se requiere).
7. Implementar los cambios.

Diferencias y Semejanzas Entre Calidad Total y Reingeniería

Calidad Total
Reingeniería
· Modificar los procesos minimizándolos, esto requiere decir que trabajan dentro del marco de los procesos existentes.
· Elimina procesos y los vuelve a crear, esto requiere decir que descarta los procesos existentes para cambiar por nuevos procesos.

SEMEJANZAS

· Ambos reconocen la importancia de los procesos dentro de la organización
· Ambos empiezan con las necesidades del cliente y trabajan de ahí hacia atrás
· Una vez comenzados a realizar cualquiera de los procesos, ambos deben estar inconstante uso.
· Los dos se aplican aplican la marcha de lo que se quieren modificar.



NORMAS ISO
ISO, siglas de International Standards Organization, Organización Internacional de Normalización, organismo encargado de coordinar y unificar las normas nacionales. En 1926, 22 países se reunieron para fundar una federación internacional de los comités nacionales de normalización, la ISA (International Standardizing Associations). Este organismo fue sustituido en 1947 por la ISO, cuya sede está situada en Ginebra. Cada país miembro está representado por uno de sus institutos de normalización, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la ISO relativas al conjunto de las normas nacionales. Esta institución tiene por tarea desarrollar la normalización con carácter mundial y, a tal efecto, publica normas internacionales conocidas como “normas ISO”, que intentan acercar las normas nacionales de cada Estado miembro. La ISO es un organismo consultivo de las Naciones Unidas.
Normas ISO 9000 y 14000
Normas ISO 9000 y 14000, normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de normalización es la ISO (International Standards Organization), creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados por sus organismos nacionales de normalización, que en España por ejemplo es AENOR (Agencia Española de Normalización), en Argentina el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) y en Estados Unidos el ANSI (American National Standards Institute).
Entre las normas que ha dictado esta organización se encuentran las recientes ISO 9000 e ISO 14000 que son independientes una de la otra, es decir, no por tener la calificación ISO 9000 se obtiene automáticamente la ISO 14000. La ISO 9000 es el modelo de diseño-desarrollo del producto, su proceso de producción, instalación y mantenimiento, es decir, es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha relación entre el cliente y el proveedor; también interrelaciona cada una de las áreas de la compañía o empresa y minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organización, ya sea en situaciones habituales o especiales. Actualmente la ISO 9000 tiene más de 70.000 registros en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional la ha adoptado como un sistema válido, fiable y realizable.
En 1993 la ISO comenzó en Ginebra el proceso de desarrollo de estándares de manejo ambiental para las empresas dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de protección al medio ambiente que se pudieran aplicar en las empresas independientemente de condicionantes locales, regionales o estatales, e incluso del tamaño de la organización. Esto significa que el esfuerzo realizado es comparable en cualquier lugar del mundo. Por ello nace la ISO 14000, que es un sistema de estándares ambientales administrativos. Los estándares pueden ser aplicados o implementados en toda la organización o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o de servicios específicos a la que aplicar esas normas.


Su adopción obliga a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a través de estrategias como la prevención de la contaminación del agua y de la atmósfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificación de ISO 14000 es en qué fallos incurre la empresa para saber dónde se puede mejorar. Es decir, se hace casi imprescindible que la empresa se someta a una auditoria ambiental que caracterice adecuadamente los efluentes, por ejemplo. El costo de una auditoria varía dependiendo de la actividad, siendo mayor cuanto más peligrosa o compleja es la actividad desarrollada (una empresa de curtidos que utiliza numerosos productos altamente tóxicos, frente a una panificadora). Con los resultados de ésta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de la legislación sectorial vigente y así poder optar a la calificación.



BENCHMARKING
A lo largo de su
historia han existido muchas definiciones de Benchmarking, siendo las más destacadas las siguientes:
ü "Benchmarking es el
proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria"
David T. Kearns
ü "Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente"
Robert C. Camp
ü "Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia"
Bengt Kallöf & Svante Östblom
ü "Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales"
Michael J. Spendolini
ü "Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas industriales, con los competidores más difíciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como líderes"
Wilson Main
ü "Benchmarking es el proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la
evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias"

José M. Viedma
ü "Benchmarking es una metodología y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos clave en los que se debe mejorar y sobresalir"
Antonio Valls
ü "Benchmarking es la búsqueda permanente en el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño de su
organización"

McDonald y Tanner
ü El Benchmarling es parte del proceso de la Calidad Total.


El Benchmarking surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.
En 1985, casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas por Fortune 500; había 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del Benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es: copiar ilegal
inmoral espionaje industrial no ético.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir informaci6n acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo. Éste último incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va mas allá, comparando como se diseña. Manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero si en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.
Finalmente. y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
La razón fundamental del Benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.
Lo qua se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran. Ishikawa. Taguchi. Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores.
Hace veinte años el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo.

Algunos factores que conducen a las compañías al Benchmarking
§ Compromiso hacia la calidad total
§ Orientación al cliente
§ Tiempo de producto a mercado
§ Tiempo de ciclo de manufactura
§ Desempeño financiero
§ Las compañías qua han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el benchmarking.
Enfoque y proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clave
7. Seleccionar candidatos mejor en su clave
8. Formar acuerdos con los compañeros benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar brecha/sobrepasarla.
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

Tres fases del Benchmarking
Los puntos clave relativos a la secuencia de 14 etapas pare implantar el benchmarking son:
El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la alta dirección.
Es necesario que una organización comprenda completamente sus propios procesos antes de intentar el benchmarking.
Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que requieran la mayor mejora.
Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.
Haga BenchmarkIing con el mejor en su clase, no con el mejor en la industria.
No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una planeación completa y profunda.
No se satisfaga con anular la brecha - intente sobrepasarla.
Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el proceso más importante.
El Benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.
Las cuatro etapas del Benchmarking. el método que ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo.
NI ESPIONAJE, NI COPIA, APRENDER DE LOS MEJORES.
Concluimos de Benchmarking las enseñanzas de los pioneros de calidad, y la razón fundamental es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.



CONCLUSIÓN


La satisfacción del cliente, lograda a través de los cambios positivos en los procesos de producción y organización en una empresa permiten determinar que existe una estrecha relación entre ellos, ya que de acuerdo a sus aplicaciones y procesos, todos deben ser aplicados en una empresa, con el fin de orientarla hacia una alta competitividad de manera que este en constante evolución, adaptada a los tiempos modernos y en estrecha relación con el medio ambiente.







1 comentario:

Carlos dijo...

Muy buen e interesante blog. Tal vez le interese el libro virtual para descargar EL ARTE DE LA VENTAJA. Es un manual práctico para sobrevivir con astucia en el mundo. Lo que te han contado no es suficiente para triunfar: los conocimientos de este libro se aplican de forma inmediata con resultados excelentes.

Puede descargarlo en:
http://www.personal.able.es/cm.perez/Extracto_de_EL_ARTE_DE_LA_VENTAJA.pdf

Mas libros parecidos en
http://www.personal.able.es/cm.perez/

Saludos